例：量産中の製品に問題が発生し、急ぎ課題解決を迫られた時、設計担当は対策案を提案します。発生問題は対策案で解決しますが､同時に製品に配慮してあった別の機能が対策導入に伴い「削除や劣化」していないかを見抜くのは管理者の仕事です。
変更処理に伴う必要機能削除や劣化で大きな損失が発生する事例が多発しています。量産対応で改善対策が急がれており、管理者だけで発生課題の解決案を承認するのであり、彼の責任は重大です。尚、7章-2に変更に伴う事故防止方法（原型開発者からのコメント記載）を提案しておりますので参照下さい。
構造選択の関所：（複数案提案から選択、強い商品を開発する事を可能にする重要な関所）
通常、設計者がどんなアイデアを抽出するか、設計者の提案能力を見守る内容がDR審査の中心です。（新アイデアを歓迎）構想推進は設計者です。彼が前向きに開発業務に取組めるよう発言配慮が必要です。しかし、本来この節目は企業の浮沈を掌る重要な関所です。第二部3章-2の例を参照下さい。他社が4インチ2モーター駆動モニターを上市したところ、私は大画面6インチ1モーター駆動品を着想。部品数268点⇒117点、安価で差別化できる強い商品に仕上げました。
私の技術課題を見抜く能力 に関して
私に大きな改善指導ができたのは、第二部2章-2「技術報告書作成の薦め」に記した理論的な解析思考力が強かった事が影響していると考えます。若い頃（一人よがりの勝手な解釈を排除し、課題指摘されないよう）、たくさんの報告書を作成した努力により、物理的に事象を考える習慣が身に付き「製品課題を見極める能力」を育てたと推測します。
（開発順に飛躍せず狭い範囲に審査範囲を絞ると検証漏れは減少します。検証漏れを防ぐ審査体制構築の要点です）
手書き文書しか無い時代に、すべての開発や設計業務を報告書にまとめておりました。今の自分にはとても考えられませんが、その努力は組織の上司役員に私の能力を認めさせました。そして第二部3章-1で記したように、会社の危機を救う他社と大きく差別化する製品を開発したのです。（私は数学的思考が大好き。しかし口下手で話が苦手。人付合いも悪い）
試し読み連載は今回で最終回です。ご愛読ありがとうございました。
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